在大城市，为711、全家、罗森代表的日系便利店，已经成为人们日常的一部分。

刚从上海回到老家工作的小K很长时间才适应没有罗森、全家的日子。

在上海，去公司或住家旁边的罗森 “买份饭叮一下 ” 已成为他的习惯， “我还喜欢尝试全家的新品饮料和零食”。

常驻深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的时候她会进去买杯咖啡，24小时开着的店让人很有安全感，应急需要的东西几乎都能买到”。

走到日本、泰国、越南等亚洲国家会发现，当地人最常消费的也是这些日系便利店。

同样是做零销，同样是连锁经营，为什么日本人能把店铺做得这么出色？

“消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战。”这是7-Eleven便利店创始人铃木敏文总结的零售之道。

他被日媒称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”。

在《零售的哲学》中，铃木敏文指出，在销售中，当很多人认为减少竞争对手才是目的。其实，只要做得对，不盯着同行也能赢。

他结合40多年的零售经验，讲述了无论卖什么都能大卖的“零售哲学”。

1956年，大学毕业后没多久的铃木敏文，进入了东京出版贩卖公司供职。

每天晚上，公司会聘请大学教授为员工讲授统计学和心理学的课程。铃木先生指出，这两门课程对他后来的所有工作都起到了长足的效用，因为在学习的过程中，他练就了一双捕捉数据细微变化的眼睛，以及深入思考并理解他人需求的心。

后来，在朋友介绍下，他来到了伊藤洋华堂工作。每年，公司都组织员工到美国进行海外研修。

有一天，他们一行人在前往加利福尼亚的途中，进入了路边小店休息。在这里，铃木先生发现了一种很新鲜的零售模式：7-Eleven，并且被它的方便、快捷深深吸引。

当时，日本主流的零售业，还是以伊藤洋华堂为代表的大商场、大超市。

回国后，他查阅了7-Eleven的相关资料，结果大吃一惊：原来他眼里的“小店”，竟然是一个在北美拥有四千多家连锁店的优秀企业。

于是，他决定将这个优秀的商业模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在东京开业了。

随后，他们又取得了一系列的成功，1990年门店突破四千个。1991年，日本公司收购了美国南方公司70%的股权，最终成立 了7&I控股集团成立。

目前，SEVEN&I已经成为全球第四大、亚洲最大的零售企业，营业额约等于日本GDP的1.25%，富可敌国。

为什么SEVEN&I能够仅凭小小的便利店，取得如此巨大的成功？铃木先生概括了以下三个秘诀：

1、 经营策略“朝令夕改”

有记者问铃木先生：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”

他说：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”

“提供品质与便利”是7-Eleven的“第一性原理”，虽然企业经营的核心目标要明确、一以贯之。但是，具体如何实现这一目标，则要与时俱进、相时而动。

铃木认为，零售业产品滞销、生意萧条的原因只有一个，就是工作方法无法满足时代和消费者的需求变化。

为了成为顾客需要的便利店，7-Eleven不断地“朝令夕改”。

从自有品牌食品实现“家常味道”，转向“家中难以实现的味道”；从“还在营业就好”，到更加贴近老龄化社会的“近距离便利”；从坐等顾客上门，到推广网购和送货上门……

2、收集数据进行“单品管理”

7-Eleven是如何敏锐地察觉顾客的需求变化呢？其实，是运用了一种名为“敏捷开发模式”的验证体系。

敏捷开发模式， 是一种软件开发模式， 通过最小可用产品（MVP）快速投入市场，进行验证， 并根据用户的反馈进行修改和开发， 尽量满足用户需求。

7-Eleven对于销售单品的管理也是使用类似的方案（假设-执行-验证）。店铺基于POS机的数据， 每天获得各个产品的销售情况，再根据销售情况以及天气， 场景分析，快速进行修改（执行）。

然后，在从第二天的销售中获得反馈结果，总结出更好的经营方法这就是7-Eleven沿用至今的单品管理原则。

单品管理，观察数据的角度，从关注数字大小转移到了对数字变化背景上。比如：发现昨天饭团卖出11份，今天卖出15份，就需要思考为什么会出现销量增加的情况：

• 是由于面包缺货了，顾客才用饭团替代？
• 还是天气的影响呢？

在这个过程中，最重要的是人的“灵活性”。

7-Eleven让最清楚消费者动向的一线员工决定采购产品的种类及其数量，而且实行自主订货。

员工们有了决定权，就会感到这是一份“真正的工作”，会更加地充满热情和责任心。

日常中，通过员工会议进行讨论和总结。会议内容核心有两个：①掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，贯彻“单品管理”；②要求门店和员工根据顾客需求不断做出改变。

从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式。

对于职场人来说，这也是可以让自己保持精进的重要法则。

3、为“成事”不惜成本

在工作繁忙、压力重重的现代社会，越来越多的人每天需要便利店提供的快餐服务。

为了让顾客享获得新鲜美味的食物，7-Eleven设立了专属产品研发工厂，并且保证365 天、 24 小时供应。

为了保证食品的品质，7-Eleven一直“以团队的方式研发产品”。

这个团队以产品研发人员为核心，加入原材料、器材、制造厂商或供应商负责人，把控从产品企划到具体化的所有环节。

研发部门也根据不同类别组建项目团队，不断努力研发新产品。

一款新产品的问世，不仅需要得到研发负责人的同意，还要让包括铃木先生在内的所有高层董事试吃，要让所有人满意才能上市。

比如，有一款人气产品“红豆糯米饭团”，在研发之初，铃木先生没有尝到饭团该有的“香糯”口感。询问原因后他发现，本应该用蒸笼蒸制的红豆与糯米，为了节约成本，其实是用普通饭锅煮熟的。

为此，他不惜成本地引进了大量专用设备、改变制作方法，才最终造就了一款人气饭团。

几乎所有公司都知道用户体验很重要，但如果要牺牲成本才能换取优质体验时，很多公司就犹豫了。

7-11不惜成本保障用户体验。比如，它规定加盟店日常运营的电费，有80%由总部承担。这样，加盟店就不会为了省电，晚上少开灯，让用户即使在晚上也能放心进店，从而保障体验。

不同于传统的零售业，这些 “160平米以下，营业16小时以上，SKU在3000内，鲜食快餐占比20%以上 ” 的日系便利店 ，有着标准化的经营和管理体系。

在产品端，它严格把控食品的口感，注意顾客的进餐体验；在经营中，弃价廉、求物美，把更多的精力放在提升产品质量，而不是价格竞争上；在销售端，密切监控产品销售数据，灵活转变经营策略。

这些就是7-Eleven多年经营总结出的零售哲学。

其实，这些原则不仅对于企业经营者有用，对于职场人也有借鉴意义。

当我们愿意更多去思考：“我的工作本质是什么？我在为谁服务？我的客户还有那些实际问题需要帮助？”时，就是真实的在为社会创造价值，自然会得到社会的支持和认同，取得应有的回报。