日本经济实力十分强大，这是有目共睹的事实，从上个世纪60年代以来，日本就进入了高速发展期，虽然中间有过波折，但总体上说经济一直向好。日本经济的繁荣，跟他们先进的管理方法分不开关系。然而，日本虽然管理方法先进，但一直被诟病女性员工太少，有人认为这是日本社会男尊女卑的风气所致，但其实，日本企业不喜欢任用女员工的背后，有一套多元化管理（diversity management）的说辞。

多元化管理的两种类型

近四十年以来，管理学专家们对于“多元化管理”理论的研究炉火纯青，运用各种统计分析等手法，总结出了一套关于多元化管理的理论，学界一致认为，多元化管理可分为两种不同类型，即任务型的多元化（task diversity），以及人口统计型的多元化（demographic diversity）。

所谓“任务型的多元化”是指个人所拥有的业务经验、专业性或知识等，也就是个人内在的见解、能力等，在企业组织内的多元化。例如一家汽车制造公司，它的策划部门里要召集曾有业务员经验的人、有财务经验的人、开发部门的人、宣传部门的人，以及曾派驻海外分公司的人。这个部门的员工不能只懂汽车，任何牵扯到的业务都要有人把控。任务型的多元化管理重点在于打造出一个具有多样见解，并有丰富经验的组织。

而“人口统计型的多元化”是根据外观可辨识的属性所形成的多元化，例如男性与女性、本国人和外国人、老年人与年轻人等。一般而言，在日本所谈的多元化，大多是属于这一类。

关于两种多元化管理方法，学者专家归纳出了一个大致的趋势：任务型的多元化，可为企业组织带来正向影响；而人口统计型的多元化，不仅无法对企业组织带来正面影响，有时甚至还会造成负面影响。在日本，人口统计型的多元化尤其会带来消极影响。

为什么人口统计型多元化可能有害？

重视性别、年龄等外观因素的人口统计型多元化，为什么可能对企业带来负面影响？学界对此的解释基于两个理论：

第一个是社会分类理论（Social Categorization theory）。这个理论基于“人类都会不由自主地在心态上进行‘分类’，以便掌握环境状况”的倾向。举例来说，一个刚刚进入新办公室的员工，在观察了几十个同僚之后，首先留在心中的印象，基本上男人有多少，女人有多少，临退休的人有多少，刚入职的有多少，毕竟人无法一下子就记清楚几十个人的底细，因此往往会下意识地将人群分类。这种时候，我们很难了解每个人的情况，所以容易倾向用“男——女”“老年人——年轻人”等外观特征来区别人群。

第二个理论是“ 同质性”（Homophily）理论。它是一项探讨“物以类聚，人以群分”趋势的论述。我们交朋友或与人往来时，往往喜欢和自己相似的人靠近，比如在社交媒体上，人也呈现出同样的趋势，容易和“关注同一个明星”“喜欢同一个游戏”的人产生交集。

正是出于上述两个理由，日本企业十分排斥女性员工的加入。原因很简单，一个原本只有男员工的部门中加入女成员，最后女性终究会向女性靠拢，男性则和男性成群结伴，于是企业组织里就会自然形成“男人堆”和“女生组”这两个非正式的小团体，所有信息也只在自己所属的小团体里流通。

到头来，在大多是中年男子的公司里，突然有很多年轻女员工，后者就会因为圈子不同，接收不到男员工掌握的重要信息，成为信息弱势的一方。在这样的背景下，最后将在企业组织里引发小团体之间的倾轧恶斗，导致部门整体的绩效无法提升。

作为以管理先进著名的全球企业丰田汽车，就十分排斥人口统计型多元化的管理。作为一件“男性化”的企业，他们完全按照任务型的多元化来管理公司。

比如2015年，丰田汽车宣布董事会调整，提拔出身“技术职”的河合满担任专务董事。所谓的技术职，说直白一点就是从基层做起的普通员工。河合满的最高学历是中学毕业，与他一同竞争董事岗位的人选，不乏经验丰富的女性中层管理者，但对丰田汽车而言，他们还是选择了河合满。丰田的这个人事变动就是典型的任务型多元化。

丰田汽车几乎所有董监事都是大学毕业的精英分子，如果找一位技术职出身的员工来担任董监事，而且这个人还是堪称生产线百事通的人物，那就等于是将产在线的第一手消息直接送进决策层。

河合满

作为典型日本企业的丰田，提拔河合满的事件可谓一个典型象征，他们宁愿要中学毕业的技术骨干，也不要经验丰富女性精英。这不仅出于日本社会男尊女卑的风气，人们习惯于女人当家庭主妇这一种文化现象，作为大型跨国企业，丰田考虑的是如何提高管理效能，而不是把精力浪费在“男——女”小团体的倾轧上。那么，就没有办法能够解决人口统计型多元化带来的负面影响吗？日本女性基本告别了高端职场吗？其实，有一种办法可以人口统计型多元化带来的负面影响。

如何解决人口统计型多元化的负面影响

要解决人口统计型多元化的负面影响，其实很简单，就是消除企业里的非正式小团体，要用“以毒攻毒”的方法，聘用更多的女性、外国人。举例来说，如果有女性或外籍人士进入一家以中年男性员工为主的日本企业里任职，他们就能为公司带来之前这群人所没有的新见解、新视角和新观点，形成头脑风暴，进而激发创新。

举例来说，在管理学上有所谓的断层理论（fault line theory）。假如让几位年龄相仿的女性，进入一家中年男子为主的日本企业任职，按照前文所说的理论，因为人的认知有限，因此免不了会用“男——女”这样最简单的差异来分类身旁的人，公司内部就会出现“男——女”对立的小团体。然而，如果新入职的人当中又有外籍人士、年轻人、老年人、中年人等等，就会出现许多身份差异，于是所有人就无法关注于“男——女”差异，反而因为复杂人际关系，无法建立起小团体。

目前在西方社会中，因为有着各种文化背景，形形色色的人，大家生活的方式极具差异化，就某种程度上来说，已经算是实现了上述的多元概念。比如在美国的大学中，有来自世界各地的留学生，学生的年龄、性别和种族都各不相同，因为这些学生差异太大，结果人们在心理上反而不会形成小团体。

因此有人认为，如果日本企业真的有心想推动多元化管理，那么左右成败的关键，就在于是否落实执行。不是在充斥着中年日本男子的企业组织里空降多少女性员工就完成了多元化，而是再加上外国人、年长的女性、年轻的女性等等，让所有人都有发挥的舞台，总之就是要彻底落实执行，直到企业内被注入多种不同背景文化的多元化为止。如此一来，就能降低人口统计型多元化可能造成的负面冲击，同时又能充分发挥任务型多元化的正向效果，“多元化管理”应该就能真正步上运转轨道。